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2015 Concepción de la Gestión Humana en las organizaciones del municipio de Arauca desde la perspectiva de los gerentes

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Concepción de la Gestión Humana en las organizaciones del municipio de Arauca desde la perspectiva de los gerentes

​​​​Opinión 


Concepción de la Gestión Humana en las organizaciones del municipio de Arauca desde la perspectiva de los gerentes​


Helibeth Rios.jpg



Helybet Rios Sarmiento
Psicóloga y Administradora de empresas.
Especialista en salud Ocupacional.
Docente Investigadora de la Facultad de Psicología. 
sede Arauca. 



El presente aporte expone los resultados de una investigación que se planteó como objetivo conocer la concepción de la gestión humana en las empresas del municipio de Arauca. Se utilizó una metodología de investigación mixta, teniendo en cuenta que recolecta, analiza y vincula datos cuantitativos y cualitativos, para la cual se tomó como instrumento una encuesta de estructurada y la participación de grupos focales. Del mismo modo, se desarrolló un estudio descriptivo cuyo propósito fue conocer aspectos relacionados con la concepción y la importancia de la gestión humana en empresas públicas y privadas del municipio de Arauca. Algunas de las conclusiones reflejan que los gerentes consideran la gestión humana como elementos de apoyo, que permite fortalecer su empresa.

De las 21 empresas participantes, 57 % fueron del sector privado y 43 % del sector público, representadas cada una por su gerente, representante legal o quien hace sus veces de tomador de decisiones en el ente económico.   El estudio reflejo que los procesos de la gestión humana que prevalecen en las organizaciones del municipio de Arauca son aquellas relacionadas con las funciones (análisis del puesto de trabajo), procesos de evaluación (evaluación de desempeño) y las condiciones del puesto de trabajo (seguridad e higiene). En segunda medida se encuentran los procesos relacionados con el ingreso de personas (reclutamiento) y finalmente se refleja en las últimas posiciones los procesos relacionados con la adquisición de conocimientos (capacitación y desarrollo, planeación de los recursos humanos), las compensaciones (sistema de compensaciones y retribución) y los procesos de relaciones laborales (cultura organizacional). 
Foto Artículo - Implementación de los procesos de la gestión humana en Arauca.jpg
La anterior clasificación se retoma de autores como Chiavenato (2002) y Werther & Davis (2008) quienes delimitan las prácticas necesarias para administrar, desarrollar e integrar el talento humano a las acciones estratégicas de la organización.  De acuerdo con los resultados correspondientes al análisis del puesto de trabajo, se refleja que la implementación de este proceso en las empresas del municipio de Arauca se encuentra por encima de la media global, percibido como un elemento que comprende las tareas y las funciones que las personas desarrollan o desarrollarán en la empresa, además establecen las responsabilidades y habilidades intelectuales y personales que requiere un candidato para ocupar un puesto dentro de la organización (Dessler, 1994).   

Así mismo, se encuentra la práctica del proceso de evaluación de desempeño (4.09) que según Rodríguez (2002 citado por García 2009) se aplica para valorar el rendimiento del trabajador, con el fin de juzgar el aporte de este en la organización. Siendo así, las empresas objeto de estudio reflejan prácticas permanentes en cuanto a la supervisión de cada puesto de trabajo como estrategia de localización de problemas o limitantes en el potencial del recurso humano. En la mayoría de los casos (de acuerdo con los grupos focales) dicho proceso es desarrollado a través de técnicas de monitoreo siguiendo y orientando el comportamiento de los empleados en la organización.  

De la misma manera, se refleja la presencia de políticas de prevención de accidentes y enfermedades laborales que favorecen el proceso de seguridad e higiene en las empresas, a través de medidas técnicas, educativas y psicológicas orientadas a mantener un ambiente laboral seguro (Aamodt, 2010). Infiriendo que lo anterior se da en cumplimiento a la normatividad expuesta en el artículo 348 y 349 del código sustantivo del trabajo y la Ley 100 de 1993, es decir, su cumplimiento puede girar en torno a evitar sanciones gubernamentales que afectarían en llegado caso la rentabilidad y prestigio de la organización, sin embargo se expresa que con el pasar de los tiempos, el fortalecimiento de este proceso de la gestión humana se ha convertido en una cultura en construcción ganando entre los empresarios araucanos un calificativo de seguridad, protección y bienestar laboral.  

Por otra parte, se observan los procesos de la gestión humana que se encuentran por debajo de la media global (inferior a 4), indicando una disminución en el desarrollo de aspectos propios de: adquisición de conocimiento (Capacitación y desarrollo y planeación de los recursos humanos), relaciones laborales (cultura organizacional) y sistema de compensaciones.  Así pues, a lo que respecta a la capacitación y desarrollo según  Rué, Byars, Lloyd, Rubio y García (2000) se refiere al fortalecimiento de competencias intelectuales y personales que facilitan el cumplimiento de las funciones al interior de la empresa, su principal fin es capacitar y entrenar al personal, maximizando su rendimiento actual y futuro. En este caso las empresas participantes de este estudio han generado acciones insubstanciales frente a enseñanza y entrenamientos para mejorar habilidades y destrezas en sus empleados, argumentando que dichas acciones se dan de manera esporádica lo que dificulta la continuidad del aprendizaje y por ende su apropiación. Inclusive esta falencia se le atribuye a la prioridad por dar cumplimiento a las funciones propias de las empresas.  

Ahora bien, en las mismas condiciones se reflejan los procesos  de planificación de recursos humanos y planeación de la carrera profesional, los cuales guardan estrecha relación al centrarse en la posibilidad que tiene el empleado en ocupar futuros cargos dentro de la empresa y el interés que se debe tener con este en cuanto a su crecimiento personal y profesional DeCenzo y Robbins (2001 citado por García 2009), no obstante los gerentes, administradores o tomadores de decisiones de las empresas objeto de este estudio, minimizan su importancia omitiendo actividades que podrían servir como apoyo para potencializar el recurso humano como elemento fundamental y competitivo de la organización.  

Al mismo tiempo, los procesos de relaciones laborales y cultura organizacional ocupan un nivel de implementación en la empresas araucanas por debajo de la media, lo que se interpreta como la mínima presencia de acciones orientadas a fortalecer o modificar los factores que conforman el clima laboral, tales como la oportunidad de participación a los empleados en la toma de algunas decisiones de la empresa, la implementación de políticas de relaciones con el personal, el desarrollo de un sistema de motivación basado en el desempeño que promueva la satisfacción y autoestima de los integrantes de la empresa y la consumación de otros factores como sistema continuo y circular que impulse el clima organizacional (Werther & Davis, 2008).  

A lo anterior pueden vincularse los procesos de compensación financiera y no financiera, como factores influyentes en la cultura organizacional, al definirse como la manera de retribuir la labor, servicio o desempeño de los trabajadores en la empresa (Chiavenato, 2002) y cuyo nivel de implementación en las empresas del municipio de Arauca  no es muy favorecedor, teniendo en cuenta que estas se centran específicamente en retribuciones netamente monetarias estipuladas y guiadas por la legislación laboral del país, omitiéndose en la mayoría de empresas estímulos de motivación y desarrollo del personal o beneficios espontáneos.  No obstante ante la ausencia de implementación de la mayoría de los procesos de la gestión humana en las empresas objeto de estudio, se refuerza la disposición por parte de los gerentes o representantes legales para fortalecer dicha herramienta como estrategia de competitividad empresarial y generación de valor agregado a la economía araucana, sobre todo si se tiene en cuenta que las actividades de gestión humana depende de las políticas generales de la organización y de la importancia que los altos directivos le atribuyen a estas.   

La anterior clasificación y descripción responde que en las empresas (21) del municipio de Arauca, se implementan parcialmente procesos de gestión humana, lo que obliga a potencializar esta estrategia organizacional, porque según Chiavenato (2002) la gestión humana implica una planeación estratégica e integral y sus procesos deben ser desarrollados alineadamente y no de manera aislada.   Finalmente, se concluye que el nivel de implementación de la gestión humana en las empresas públicas y privadas del municipio de Arauca se encuentran por debajo de la media global, siendo esta 3.88 , reiterando en la necesidad de impulsar la administración del talento humano e incursionar prácticas orientadas a planificar, capacitar, actualizar y motivar al cliente interno de la organización, destacando la importancia de sensibilizar en el reconocimiento de la gestión humana como herramienta para optimizar e incrementar la productividad y competitividad de las empresas.