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2015 Fieles a la identidad que nos otorga la dinámica de la Economía Solidaria, en nuestra Universidad debe primar el liderazgo de colaboración

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Fieles a la identidad que nos otorga la dinámica de la Economía Solidaria, en nuestra Universidad debe primar el liderazgo de colaboración

​​​​​​

Opinión 


Fieles a la identidad que nos otorga la dinámica de la Economía Solidaria, en nuestra Universidad debe primar el liderazgo de colaboración


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Maritza Rondón Rangel

Se desempeñó como Directora de Calidad para la Educación Superior del Ministerio de Educación Nacional (2007 – 2008), Viceministra encargada; ha estado vinculada a la Universidad Cooperativa de Colombia, desde el año 2012, como Vicerrectora Académica, y desde el 2015, como Rectora de la Institución a nivel nacional.






En septiembre de 2010, nuestra Universidad inició una reforma curricular cuyo horizonte de sentido es la conquista de la calidad. El concepto de “currículo” que desde antes había asumido la Institución, hacía referencia a que consistía en todo aquello que tuviera intención formativa. Sabíamos que no se refería solamente a las llamadas “mallas curriculares”. El currículo entonces está conformado por todas las acciones y estamentos que se hayan dispuesto para favorecer el proceso educativo de nuestros estudiantes. A partir de esta definición fuimos comprendiendo que lo que hacíamos, más que una reforma, era un profundo proceso de transformación que toca todos los componentes de la Institución.  

Fue así como, además de pensar y recomponer los planes de estudios, se empezaron a gestar cambios en la manera de contratar a profesores y empleados administrativos, en los sistemas de información que soportan la gestión, en las tecnologías que usamos, en las plantas físicas de las sedes, en la manera de orientar la extensión y la proyección social, en el impulso a la investigación, en la orientación de los procesos para obtener registros calificados y acreditaciones de alta calidad; en la manera de presupuestar, en la gestión por procesos y proyectos, pasando por la nueva imagen gráfica y hasta en la misma estructura organizacional.

Han pasado ya cuatro años y medio desde que el proceso inició. Muchos logros hemos obtenido y se reflejan en la manera como nos empieza a reconocer la comunidad académica nacional e internacional y la sociedad colombiana en general. Pero sabemos que aún tenemos camino por recorrer, varias cuestiones por corregir y que los retos de este “navegando juntos” son aún bien desafiantes y que exigen toda nuestra disponibilidad y experticia para alcanzar buen puerto en 2022.

Cuando asumimos este reto de transformación, asumimos los riesgos inherentes a cualquier cambio profundo. Decidimos de manera individual ser parte de este gran navio, llevando implícitos esfuerzos, dedicación, pasión, sacrificio, en fin muchos sentimientos y acciones que nos han permitido crecer,  profesionalmente, laboralmente y madurar como personas. 
El concepto de riesgo es propio de la modernidad, no era extendido su uso, por ejemplo, en la Edad Media; la idea de riesgo parece que empieza a tomar forma hacia el siglo XVII cuando los exploradores occidentales realizaban sus viajes por el mundo. En principio la usaban los marineros y significaba “navegar en aguas desconocidas”. Más tarde, tomó una connotación temporal cuando los prestamistas y prestatarios empezaron a hacer cálculos de las consecuencias probables de sus negocios. Luego la palabra pasó a ser usada en diferentes situaciones que implicaban incertidumbre.

Riesgo, entonces, es una palabra que siempre está asociada a las ideas de probabilidad e incertidumbre.
Las culturas tradicionales, antes de la modernidad, no tenían el concepto de riesgo porque no lo necesitaban. Para ellos la clave estaba en las ideas de destino, suerte o voluntad de los dioses. Primaba el pensamiento mágico – religioso; lo que no se alcanzaba a comprender muy bien se explicaba con el mito. Y usualmente las preguntas eran por los orígenes de las cosas, es decir, por su pasado.

Cuando se da el giro hacia la modernidad, la clave ya no estaba en el pasado sino en los ideales de progreso. Y el progreso es una mirada siempre hacia el futuro. Cuando la sociedad decide romper con el pasado y lanzarse a la conquista del futuro, cuando decide asumir su vida en lugar de dejársela a la religión, a la tradición o a los caprichos de la naturaleza, empieza a navegar por aguas desconocidas; empieza a vivir en el riesgo.

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La aceptación del riesgo, con todo, es también condición de excitación y aventura.  El riesgo es la dinámica movilizadora de una persona o institución volcada en el cambio que quiere determinar su propio futuro.  Es el precio que hay que pagar por la conquista de la autonomía.  El miedo a la libertad no es más que el deseo de no correr riesgos.

Muchos riesgos, por supuesto, los queremos reducir tanto como podamos.  Por ello, desde sus orígenes, la idea de riesgo va acompañada del surgimiento del seguro. El seguro es la línea de base con la que la gente está dispuesta a asumir riesgos. Allí donde se ha asumido la propia vida, allí donde se decide ser el protagonista de la propia existencia, surge el seguro como elemento que reduce la incertidumbre.

Así como la palabra riesgo nació con los marineros que se adentraban en aguas desconocidas, así también con ellos nació la idea de seguro. Los primeros seguros que se negociaron fueron justamente los marítimos. Fue una empresa londinense (Lloyds) la que en 1782, aseguró por primera vez un riesgo de ultramar.  

El seguro sólo se concibe donde creemos en un futuro diseñado por los hombres, no por los dioses. A los dioses no les exigimos seguro, les suplicamos que se apiaden de nosotros y nos encomendamos a su divina voluntad.  Pero en cambio a las personas, a ellas sí.  Es que el seguro es uno de los medios para ejecutar un proyecto. Pero el seguro no hace desaparecer el riesgo. Quien compra un seguro no elimina el riesgo; solamente se lo traspasa al asegurador.

En el caso de una organización como la nuestra, que desde hace más de cuatro años decidió navegar por aguas que no eran suficientemente conocidas, que decidió asumir el riesgo de orientar su mascarón de proa hacia la conquista de la calidad, que depositó en cada uno de nosotros la responsabilidad de protegerla y transformarla, no puede aceptar el error como parte de la dinámica institucional, entendido este como una forma de fomentar el riesgo;  la confianza depositada es muy  grande y aunque surjan evidentes incertidumbres, aquellas que devienen de los miedos de encontrar en su navegar la  marea alta,  tormentas u obstáculos  de alta complejidad en  altamar, siempre deben ser superadas con el compromiso, inteligencia y pasión por lo que hacemos.

Los marineros se tranquilizan, se llenan de optimismo cuando sienten la seguridad de quienes los lideran. Son los líderes quienes contribuyen a reducir la incertidumbre; son ellos quienes tienen la capacidad de convocar a navegar sin temores las nuevas aguas pues saben mostrar las bondades de los mundos nuevos, de los mundos posibles.
En su libro “Sobre el Liderazo”, John Gardner afirma que "El liderazgo es el proceso de persuasión o de ejemplo por medio del que un individuo (o equipo de liderazgo) induce a un grupo a alcanzar objetivos planteados por el líder o compartidos por el líder y sus seguidores". 

Pero hemos de precisar que existen distintos estilos de liderazgo; y que el estilo de su líder, o del equipo de líderes, define una organización. Si la organización es fiel a su filosofía y misión, el estilo de su líder o líderes debe ser coherente con ellas. No puedo afirmar que existe un lider perfecto, seria deshonesto de mi parte, pero si quiero resaltar el concepto de fidelidad, hacia la organización, que en últimas es el reflejo de la fidelidad que tenemos hacias nuestros colaboradores, jefes y a nuestras familias. 
La Universidad de Kansas desarrolló una comunidad virtual denominada “Caja de Herramientas Comunitarias"; en ella su principal colaborador, el profesor Phil Rabinowitz, define cuatro estilos de liderazgo:

1. Líder Autocrático. Los líderes autocráticos insisten en hacer todo ellos mismos. Tienen todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que están haciendo. Si se trabaja para un líder autocrático, el trabajo suele consistir en hacer lo que el líder dice.

Un líder autocrático a menudo mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la intimidación, las amenazas, la recompensa y el castigo. A pesar de que puede o no tener una visión clara y de que puede estar o no estar llevando a la organización en la dirección correcta, no le importa si alguien está de acuerdo  o no con lo que él está haciendo.

El liderazgo autocrático permite una rápida toma de decisiones y elimina las discusiones sobre cómo y por qué se hacen las cosas. Pero al mismo tiempo puede reducir la probabilidad de obtener una gama de diferentes ideas de distintas personas, y puede provocar tratar mal a las personas o como si no importaran. Si, como suele ser cierto, el líder se ocupa de su propio poder y estatus, estará a la defensiva y moviéndose para aplastar cualquier oposición a él o sus ideas y decisiones. La innovación o el uso de otras ideas sólo son admisibles si son parte del plan del líder.

Los líderes autocráticos suelen sembrar miedo y desconfianza en su camino. A menudo, las organizaciones dirigidas de manera autocrática no son particularmente favorables para las relaciones personales, sino para la cadena de mando. Todos tienen su propia esfera y la protegen a toda costa. La comunicación tiende a fluir en una sola dirección – hacia arriba – de lo cual puede resultar  que el rumor se convierta en la forma estándar de la difusión de noticias en la organización.

Este estilo puede sacrificar la iniciativa, las nuevas ideas y el desarrollo individual y grupal del personal a cambio de un entorno estructurado y jerárquico en el que todos saben exactamente lo que se supone que deben hacer y siguen órdenes sin cuestionarlas.

2. Líder Administrativo. El líder que ve a sí mismo como un administrador está preocupado principalmente por el funcionamiento de la organización. A dónde va la organización no es problema siempre y cuando llegue en buena condición. Podría prestar atención a las relaciones con el personal y entre ellos, pero sólo para mantener las cosas funcionando sin dificultades. Dependiendo de la naturaleza y la estabilidad de la organización, sus preocupaciones principales podrían ser la financiación, el fortalecimiento de los sistemas y la infraestructura de la organización (políticas, puestos, equipo, etc.) o que las operaciones diarias vayan bien (incluyendo a asegurarse de que todo el mundo está haciendo lo que supone que debe hacer).

Si es eficiente, un líder administrativo estará generalmente enterado de lo que está sucediendo en la organización. Dependiendo del tamaño de la organización y su nivel de gestión, tendrá el control del presupuesto, conocerá las políticas y los procedimientos manuales con exactitud, estará consciente de quién está haciendo su trabajo de manera eficiente y quién no y hará frente a los problemas de manera rápida y firme cuando surjan. Lo que no hará es guiar a la organización. La visión no es su asunto; su asunto es el mantenimiento de la organización.

En general, una organización bien administrada, independientemente de su estilo de liderazgo, es un lugar bastante agradable para trabajar. El personal no tiene que preocuparse por la ambigüedad o si se les va a pagar. Mientras la supervisión sea relativamente cordial - no se les grita a las personas, no se pone a los integrantes del personal en contra de ellos mismos -, las cosas funcionan de manera estable. Los buenos administradores, tratan incluso de fomentar relaciones amistosas con y entre el personal, porque éstas hacen que  la organización funcione mejor.

Sin embargo, la buena administración sin una visión clara crea una organización sin un sentido de propósito. La organización puede simplemente actuar para apoyar el estatus quo, haciendo lo que siempre ha hecho con el fin de mantener las cosas funcionando sin dificultades. Esta actitud no fomenta la pasión en el personal, ni toma en cuenta las necesidades cambiantes de la población o la comunidad en cuestión. La organización podría hacer lo que hace de manera eficiente y adecuadamente... pero quizá lo que hace no es lo que debería estar haciendo, y esto probablemente no será analizado en un futuro cercano.

3. Líder Democrático. Un líder democrático entiende que no hay organización sin su gente. Ve los puestos de  él y los demás en términos de responsabilidades en vez del estatus, y con frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de que solicita, valora y toma en cuenta otras opiniones, considera que la responsabilidad final para la toma de decisiones como la suya propia. Aunque él ve la organización como una empresa cooperativa, sabe que en última instancia, él tiene que enfrentarse a las consecuencias de sus decisiones solo.

El liderazgo democrático invita la participación del personal y otros, no sólo en la toma de decisiones, sino en la configuración de la visión de la organización. Se les permite a todos expresar sus opiniones acerca de cómo se deben hacer las cosas y hacia dónde debe ir la organización. Al compilar las ideas de todos, el liderazgo democrático enriquece las posibilidades de la organización. Sin embargo, aun así deja la decisión final sobre qué hacer con esas ideas en manos de una sola persona.

Algunos modelos de liderazgo democrático podrían poner la responsabilidad en manos de un grupo pequeño - un equipo administrativo o el comité ejecutivo - en lugar de un individuo.

El liderazgo democrático, con su énfasis en la igualdad, pueden fomentar la amistad y las buenas relaciones en toda la organización.  Además, ayuda a las personas a sentirse valoradas cuando se les piden sus opiniones e incluso más, si esas opiniones son incorporadas a una decisión o política final.

Lo que el liderazgo democrático no necesariamente hace - a pesar de que puede - es establecer el sentido de propiedad del personal por la organización y sus objetivos. Aunque se le pueden solicitar ideas u opiniones a todos, no todas ellas son utilizadas o incorporadas en el funcionamiento de la organización. Si no existe un verdadero debate de ideas, con un consiguiente acuerdo general, el sentido de propiedad es poco probable. Por lo tanto, el liderazgo democrático podría tener algunos de los inconvenientes del liderazgo autocrático - una falta de aprobación - sin las ventajas de la rápida y clara toma de decisiones que resulta de la eliminación de la consulta.

4. Líder Colaborador. Un líder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la organización en la dirección. Es realmente el primero entre iguales, en el sentido de que, en lugar de ocuparse de un trabajo en particular, puede iniciar un debate, identificar problemas o cuestiones que deben abordarse y realizar un seguimiento de la organización en su conjunto. Sin embargo, las decisiones se toman a través de un proceso de discusión en colaboración y  en algunos casos, por mayoría o por consenso. Con ese fin, un líder colaborador intenta fomentar la confianza y el trabajo en equipo entre el personal en su conjunto.

Un líder colaborador deja de lado la necesidad de control o poder para ser eficaz. Su objetivo es fomentar el proceso de colaboración, para potenciar al grupo – ya sea al personal y otras personas involucradas en una organización, o las personas y organizaciones que participan en una iniciativa comunitaria - y controlar la visión y el funcionamiento de la organización. Debe confiar en que, si la gente tiene toda la información relevante, tomará buenas decisiones... Además, debe asegurarse de que las personas disponen de esa información, y proporciona el tipo de facilitación que asegura las buenas decisiones.

El liderazgo en colaboración es el que en mayor grado garantiza que los miembros de la organización crean en la visión y decisiones de la organización, ya que están directamente involucrados en su creación. Por lo tanto, elimina gran parte de la desconfianza que a menudo existe entre el personal asalariado y los administradores.

Los líderes en colaboración, en general, también fomentan las buenas relaciones entre el personal, generando más la comunicación y el enriquecimiento mutuo en su trabajo, y conduciendo a formas más eficaces de lograr los objetivos de la organización.

Como punto negativo, la administración puede ser descuidada en favor de la construcción de una organización en colaboración. Más específicamente, la toma de decisiones en colaboración puede ser insoportable. Dependiendo del grupo, las ideas pueden discutirse hasta el fastidio, y los pequeños desacuerdos en ámbitos insignificantes de la política pueden tardar horas en resolverse.

Como vemos, cada estilo de liderazgo tiene límites y posibilidades, ventajas y desventajas. Pero evidentemente, y si somos fieles a la identidad que nos otorga la dinámica de la Economía Solidaria, en nuestra Universidad debe primar el liderazgo de colaboración. 
Del equipo de líderes que constituyen los Directores Nacionales se espera que encarnen los principios y valores de nuestra Universidad. Por ello en su ejercicio de liderazgo se ha de observar con toda claridad:

  • ​Que inspiren el compromiso y la acción. Es decir, que con su particular testimonio de vida ayuden a las personas a desarrollar la visión y la pasión para iniciar y mantener el trabajo.
  • Que faciliten la solución de problemas a través de modelar y enseñar un proceso, y de ayudar a los demás a aportar sus experiencias e ideas. La solución de problemas debe facilitar alcanzar los resultados,  no entorpecer el logro de estos.
  • Que inviten a todos los interesados a un proceso incluyente, respetando creencias, cultos, principios, condiciones humanas particulares, idiosincracia entre otras. 
  • Que mantengan la esperanza. Alcanzar las metas puede tomar largo tiempo. Hay que ayudar al grupo a definir objetivos intermedios para que pueda ver el progreso, y, a mantener la pasión y el compromiso de seguir adelante aun cuando no se vea el final.
  • Que se sientan orgullosos visto esto como el sentimiento que transmitimos  por trabajar en un proyecto  inspirado en causas nobles  y de gran impacto social como es nuestra Universidad.
  • Que tengan facilidad de adaptación al cambio, entendida como la capacidad que debemos desarrollar para modificar comportamientos y actitudes ante nuevas situaciones.  Los cambios deben ser parte de la vida laboral,  hoy podemos estar liderando unos procesos, pero no debe ser extraño que en un futuro debamos estar apoyando el desarrollo de una sede, de otra dirección o de otra vicerrectoria. O simplemente dar un paso al costado y tomar rumbos nuevos. Los lideres que desarrollan esta capacidad siempre  encuentran sentido a lo que hacen,  son visionarios y tienen propositos claros para sus vidas. 
  • Y por sobre todo, que comprendan la condición humana de quienes están a su cargo, sus temores, esperanzas, limitaciones y capacidades.

Debemos entender que “navegar juntos” no es solamente estar en el mismo barco y remar en la misma dirección. Navegar juntos significa también compartir los sueños y las convicciones. Solamente un liderazgo de colaboración nos permitirá ese compartir desde el cual podremos eliminar los imaginarios acerca de esos terribles monstruos marinos que nos acechan cuando nos internamos en aguas nuevas.

Como veran las oportunidades son grandes,  será mi responsabilidad  generar espacios para que cada uno de ustedes pueda ejerce su liderazgo,  tengan la oportunidad de evolucionar y crecer con la organización, siempre con la consigna de prevenir y mitigar el riesgo,  de  disminuir el error para proteger la institucion, de sentir pasión y orgullo  por lo que hacemos y de ser felices. 

Y así entonces, en 2022, podremos conquistar el puerto que, según nuestra Visión, es aquel en donde seremos una universidad de docencia con investigación, reconocida como una de las instituciones educativas más importantes a nivel nacional, ejercemos actividades con vocación hacia la excelencia, evidenciada en la certificación de procesos, acreditación nacional e internacional, con un equipo humano competente y un modelo de gestión innovador que se apoya en infraestructura física y tecnológica pertinente, comprometidos con la construcción de espacios de desarrollo personal y profesional para  la comunidad universitaria y abierta al mundo.